8月23-24日参加了集团公司召开的2013年下半年财务工作会议，听取了集团多位职能部门领导的工作报告，分享了兄弟单位同仁的经验介绍，以及宣总裁和主席的总结指示，深受教育与启发，觉得这次会议召开得很及时、很有必要。下面就资金集中管理、推进信息化进程、财务主管人员的定位与委派制、强化管控等谈一点自己比较粗浅的感谢和心得体会：

1、资金集中管理。加强资金集中管理与资金安全，对我们公司来说是一件有特别意义的工作。公司工程项目多、分包商多，如何做好资金的节约使用、确保资金的安全，杜绝或减少公司与民工、材料供应商间的纠纷，是摆在我们公司面前的一项十分重要的工作。在实际工作中，我们也是朝这方向努力的，在制度上、合同中进行规范，在执行中进行管控，在资金运行上力求安全、节约、合理。因此，建议集团公司在采取资金集中管理措施中应适当考虑不同公司与行业的特点，如我们公司的工程承包项目既有通过公司自身运作，又有与其他公司合作运作的情况，在项目管理经营模式上有其独特之处。资金集中管理的具体实施过程中，既要适当考虑不同公司的特点，又要强化财务公司与成员公司间的沟通。建筑板块子公司在执行财务公司结算及资金集中管理制度过程中，的确也遇到很多具体操作细节问题，但我们通过与财务公司相关人员及领导的沟通并获得了妥善解决。

2、推进信息化建设。推进信息化可以帮助我们公司解决一些当前工作过程中比较迫切的实际问题。我们公司基础薄弱、人员多但受教育程度普遍较低、且管理经验缺乏，从项目所在的地域上看，分布全国多个省区，交通与联络都不方便，管理上感到鞭长莫及。通过信息化我认为可带动与促进公司管理上的制度化、规范化、标准化，提高公司的管理水平。从财务工作上看，推进信息化与财务共享中心，一是可缓解我公司财务人员难聘，特别是素质好、管理能力强、业务水平高且愿异地工作财务人员难聘的状况；二是有利于管理，加强对费用成本的控制，统一项目部成本支出的审核标准，减少由于宽严掌控不一产生的弊端；三是可统一会计核算，减少差异，做到口径一致，便于比较分析。从长远看必能促进公司强管控、提高分析与决策的科学化。

3、财务负责人的定位与委派。集团对财务负责人的角色定位是：协助管理层全面搞好管理工作与监督管理层尽心尽责工作。我认为是正确的、也是全面的，符合公司法人治理的理念，完全赞同。我认为不仅要提高财务人员在这方面的理念，还应向各子公司的董事长、总经理们灌输这方面的理念，提高他们对财务工作与财务负责人工作职责的认识。公司业务工作的开展，在管理上需要强化董事长、总经理作为子公司主要决策者与第一推动人的责任，以及财务负责人切实履行财务监管和决策支持的责任。子公司董事长、总经理们对集团财务委派制度的理解、支持，以及对各级管理层在公司营运管理中的职责清晰了，财务负责人的角色定位才能牢固确立，财务负责人与总经理的工作关系才能更协调，财务负责人委派制度的执行才能更顺畅。

4、强化管控。基于建筑板块基础薄弱、管理经验缺乏的现状，而且项目分布全国多个省区，如何做好管理工作，对我们公司来说尤其十分重要、十分迫切。对我们公司来说，项目经理的挑选是最重要的，要通过认真考察，选拔一批业务精通且有较强管理能力的优秀项目经理，这是基础。项目开工前，项目经理应提供书面项目整体计划，说明管理人员的配备与薪酬；成本控制的主要措施与方法；施工的组织与安排；劳务分包的规划与主要做法；材料采购的方法与落实等等。施工过程中，应通过合同加以规范，每个人员与工班在进入项目前，应先行签订合同或协议，明确工作内容与任务、要求、酬劳的确认标准与支付条件。在合同的执行过程中应按合同条款办事，既要严格执行合同，又要诚信付款。要健全合同的审批制度，杜绝未经审批签订或未按审批条款签订的情况发生。应增强成本控制人才的配备，根据我公司的项目承包模式，积极探索成本控制办法，取得既适应我公司项目承包模式，又能有效控制成本、正确评价成本控制水平的成本控制经验，在此基础上制定简单、明了、切实可行的公司成本控制管理制度。（铭轩公司骆泽平）