海亮集团有限公司（以下简称“海亮”）是一家以生产铜管、棒、杆为主，集工、贸、教、科于一体的跨地区、行业的民营企业集团，目前拥有三个工业园区，是国内铜管、棒产销量最大的企业。经过十三年的发展，海亮逐渐壮大、一路发展，持续巩固国内同行业领先地位，产品已销往海外，海亮品牌逐步走向国际市场。2002年海亮铜加工材产量达到12万吨，实现销售收入21亿元、利税1.1亿元、创汇433万美元，分别比上年同期增长90%、92%、34%、146%，海亮成为首家突破10万吨的中国铜加工企业，对中国铜加工业发展产生了较大影响。集团董事局主席冯海良因此被《中国有色金属报》评为2002年度“中国有色金属加工业突出贡献人物”。中共中央政治局委员、原浙江省省委书记张德江、原浙江省省长柴松岳、中国有色金属工业协会会长康义、现任浙江省省委书记习近平等领导曾亲临海亮视察；2002年海亮先后被评为“全国用户满意企业”、“全国重合同守信用企业”，跻身于“全国民营企业500强”、“中国成长企业100强”行列。
海亮之所以能快速、健康发展，关键是在规模经营、机制创新、产品开发和企业管理等方面不断地发挥比较优势，提升“海亮时速”，抢占发展制高点，走出了一条“以人为本、精神为根、科技为基”的规模效益发展之路。
实施企业规模效应、快速增长战略
在逐步走向集约化生产的现代经济中，规模不仅仅被视为衡量企业实力的第一指标，而且是企业赖依生存的生命线。企业如果形不成规模效益，抗风险能力就差，难以参与市场竞争。海亮始终把规模发展作为企业追求第一要务，坚持“向高的攀、与强的比、同快的争”，规模出市场，规模出效益，规模出知名度。
自我积累大投入，低成本扩张，滚动发展上规模。海亮从办厂的头一年的铜棒300吨产量，到1995年的铜棒产销量5000吨，从1997年铜管、铜棒7500吨，到2000年铜管、铜棒45800吨产销量，从2001年铜管、铜棒产销量63000吨到2002年铜材产销量12万吨，短短几年，我们通过收购、租赁等资本运作和投资技改扩建，建成了两个生产园区，实现了上述目标；建设中的第三生产园区年产４万吨、新增产值６亿元的连铸连轧低氧铜杆生产线已经投产，2003年年产12000吨的精密铜棒线和年产5万吨的塑胶管材管件生产线正在建设中，今年将产生投资效益。我们抓投入、求发展，闯出了民营企业依靠自身积累，上规模、降成本、增效益的路子，成功地实现了规模升级和产业扩张，以小搏大，确立了海亮在国内铜管、铜棒行业的领先地位。
挑战自我，不断扩大企业规模，追求企业台阶式发展。海亮企业文化提倡“永不满足，超越自我”的卓越观。为立足长远，推进产品向高技术含量、高附加值、精细化方向发展，1999年初，我们经全面论证，有关部门的批准，决定投资2.5亿元分三期建设年产3万吨的高清洁度紫铜盘管项目（其中内螺纹薄壁盘管5000吨），迄今为止， 第一、二期年产1万吨生产线建成投产，迅速打开了市场，目前盘管产品供不应求，市场行情看好。我们开发的新型高低齿内螺纹芯头和高低齿内螺纹铜管荣获“国家级重点新产品”称号，通过了国家级火炬计划项目验收。随着2003年三期竣工，将形成年产3万吨紫铜盘管材产能。海亮以这一高科技含量的产品开辟出新市场，成为中国铜盘管市场三驾马车之一，将企业带进了发展的新天地。
海亮发展速度不单是量的增长，而且也是一种具有规模效益质的逐渐提升。主要表现：
第一， 生产扩展高速度。为满足市场需求，我们一直重视技改，近几年来，每年要实施三、四项重大技改项目，引进和自制相结合，如2001年7月到2002年初浙江海亮股份有限公司盘管一、二期、直管三条线和精密铜管线同时进行扩产改造，扩产技改两不误，仅半年多时间，就新增４万吨产能；2002年底至今海亮年产5000吨薄壁高精度黄铜管生产线等项目相继投产，海亮年产2000吨高精超长冷凝管生产项目开工。据统计，建厂以来海亮已累计投入技改资金近6亿元，不少项目当年就达产增效，有力地推动了企业跨越式发展。建厂初期，海亮铜材年生产能力仅300吨，但发展速度惊人，产量年均递增1万吨，产能年均增长50倍。
第二， 资产增值高速度。海亮产能的高速度，来源于资产扩充、资本积累的高速度。海亮不断投资扩产，总资产从1992年的915万元，至今发展到总资产11.6亿元，已是1992年的126倍，年均增长10.6倍。海亮靠滚动式自我积累，资本金按12年时间来算，共增长2500倍，年均递增208倍。
第三， 科技发展高速度。海亮人具有战略眼光，始终把科技放在第一位，利用科技抢速度。海亮目前拥有生产铜管、棒、杆先进设备，其中3150吨挤压机、大加工率冷轧机、内螺纹成型机、串联拉、水平缠绕机和光亮退火炉等技术与设备都具有当代国际先进水平，利用了一批新技术、新工艺，同时采用了高科技手段和电子计算机控制，保证高质高速的发展。第四，效益增长高速度。海亮效益增长和产销增长建设同步，利润从1992年的38万元、税金21万元，到2002年底分别增长171倍、179倍。海亮的快速发展得益于海亮人比较善于从市场态势中捕捉机遇，以超前的意识把握机遇，并用科学的态度用好机遇，做大规模，提升效益，才使海亮实现了快速高效发展。
与时俱进地调整经营组织体制，发挥灵活的机制优势
针对市场的变化，海亮积极进行管理转型的实践。海亮组织结构一直在不断地调整，使之充满活力，从容应对竞争。发展初始阶段，我们划小经济核算单位，抓住机遇、用活政策，发展自己；着眼于市场需求，为适应规模经济发展、提升竞争力，我们按照母子公司体制，进行了股份制改造，组织机构流程再造，使集团逐步成为投资、决策、信息和利润分配中心，推行“二级法人、三级管理”的管理体制，突出扁平化和信息化，统一战略运作，又引进竞争机制，分块搞活，做到既不能“各自为政”，又可以“各自为战”，体现“抓而不死，放而有序”特点。至此，海亮初步建立了一种“管理集团化、企业公司化、产品多元化和经营国际化”的新体制。同时，为应对入世，我们又开办了两家海外公司，以适应国际化的发展；2002年海亮先后与台湾大又公司等企业组建了塑胶管道有限公司、与韩国金氏公司合资组建了绍兴金氏机械有限公司，海亮跨入塑料加工和铜加工设备制造行业，产业结构得以调整。
海亮与整合企业组织同步，积极发挥民营企业机制优势，以顺应市场变化。机制的灵活性主要体现如下：
第一， 投资决策机制灵活。为顺应发展，海亮实施重大建设项目超常规发展机制，关系企业发展的重大建设项目，往往是领导一把手工程，市场调研早、决策拍板快、产品定位准；对看准的项目建设速度快、周期短；对规模较大的技改项目进行分期建设，往往一个项目边建设边投产，工程尚未全部竣工，但是产品已和市场见面，千方百计缩短项目建设周期，以争取产品第一时间进入市场，节约建设资金，降低机会成本，较好地处理了机制与市场的关系。
第二， 员工分配机制灵活。针对岗位特点、性质，按照市场化、知识化、绩效化、差距化原则，我们摸索出一套激励型的结构工资制，主要是按劳、按效和按股分配，即对管理人员和普通员工实行不同的分配方法，推出与劳动成果业绩挂钩的“死少活多”的工薪结构。如对高中层管理人员实行数量不同的年薪制，对操作员工实行以产量、质量、成本等为主要考核指标的计件工薪制，对产品开发人员实行研发成果和设计绩效为主的工薪制，对营销人员按照货款回笼的多少分档提取业务费的工薪制等，灵活的分配机制充分地调动了企业各方面的积极性，促进员工致力于企业发展。
第三， 市场销售机制灵活。为了做到产得出、销得旺，我们紧紧抓住市场营销这个龙头，主导产品实行区域性销售，建立了完整的市场营销网络体系，及时反馈信息、搞好售后服务；实行销售奖惩机制，优胜劣汰，调动营销人员积极性，发挥整体营销力量，扩大市场份额，销售基本形成辐射全国的格局；我们加大外销力度，在美国等地设立公司销售产品，拉长海外客户链，并通过互联网，把海亮推向世界，分享国际市场。
围绕市场开发适销对路的产品
海亮实施“产品即市场战略”，本着“围绕客户需求层次化，实现产品结构多元化”的发展思路，时刻密切跟踪市场趋势，调整产品结构，降低产品在制冷行业中的应用比例，开发了一批适销对路的新产品。第一，填空白开发新产品。我们成功自主开发、研制的、具有国家专利的新型高低齿内螺纹芯头荣获“第51届尤里卡世界发明博览会”金奖；新型内螺纹铜盘管获得“第18届世界发明、新产品、新技术博览会”国际金奖，这些新产品都产生了良好的经济效益和社会影响。第二，抓项目开发拳头产品。2002年，我们实施了高新技术产品空调与制冷用铜盘管和高低齿内螺纹铜管、铜及铜合金管和高强耐磨高导电低氧铜杆（线）、精密小铜棒、蚊香形铜盘管、以及C33000和C26000高精度黄铜管及薄壁管项目的建设，累计投资3亿多元，建成了多条高新技术产品生产线，使之形成产业化，为企业创造了数亿元的产值和利税。第三，觅商机开发适销对路产品。针对入世后欧盟等国对进入欧洲市场的卫生浴具产品中铜配件含砷要求，我们专门研制和销售砷铜棒；为抢占汽门嘴专用精密小铜棒市场份额，我们抓紧研制这种替代进口产品，并通过了美国汽车行业QS9000质量体系检测。同时，我们瞄准了世界日益兴起的环保目标，正在加紧研制无铅铜材、镍白铜等产品。
推行具有海亮特色的企业管理
海亮重视企业管理，坚信“先进的技术不能弥补落后管理，先进的管理可以弥补落后的技术”。多年来，海亮夯实管理基础，创新管理手段，围绕效益推行有自身特色的企业管理。我们坚持实施“三能管理”，做到管理人员能上能下，操作人员能进能出，报酬能高能低。这是海亮成长和壮大的基础和保证。这种管理机制的优势在于它的高度灵活性，有利于形成能者上、庸者下的竞争氛围。
为了倡导现代管理理念，海亮坚持引进先进管理手段和管理方法。2001年，海亮加强计算机网络建设，引进ERP管理体系，实现企业采购、库存、销售、外贸、设备、资金、铜市场行情、人事等管理数据化，内部建立了高效供应链，提升了管理水平和效率，推进了企业信息化。同年，我们推行了5S活动，目的就是为员工创造一个干净、整洁、合理的工作场所和环境，坚持现场管理持续改善，为企业创造良好的形象。
加强管理，练好、练硬内功，抓好成本管理是关键。我们坚持推行以提高生产效率为宗旨的成本核算，建立目标成本考核体系，成本指标细化分解，落实到人，完善事前预测、过程控制和事后分析的成本动态管理制度，本着“干什么、管什么、算什么、考什么”的原则，严格考核奖惩，实行成本否决，奖惩兑现。
海亮注重有特色的文化管理，坚持用文化塑造人。海亮自成立以来，就紧紧围绕“高效、卓越、服务、奉献”的企业精神，开展思想教育，把全体员工的个体价值观、群体价值观汇集并提升为“产业报国、教育兴邦”的整体价值观。近年来，海亮特别重视企业价值观的导向作用，我们编写、宣贯了概括企业文化核心理念的《海亮文化手册》，以此作为统一员工的思想，凝聚员工观念和行为的粘和剂。为此，我们在经营管理、产品开发、市场拓展、品牌创立、形象塑造等方面推行文化管理，提升了海亮人的凝聚力，促进了企业的发展。
十五期间，我们要积极参与市场竞争，围绕结构调整这一主线，继续增加投入、滚动发展，引进新设备新技术和新管理新经验，做精做强做大，增强海亮的比较优势和核心竞争力，与时俱进，再创海亮发展新优势，为实现市场国际化、资金市场化、管理现代化的高科技、高成长、高效益的一流企业、继续巩固行业领先地位而努力奋斗。
（2003年第4期《中国有色金属加工》）
