当前:海亮报 - 2014年三月 - G版

报刊分类

海亮报
版面导航 A版 B版 C版 D版 E版 F版 G版

让质量生根发芽

在日常的生产管理中,我们每天都会提到“质量”,那么“质量”到底是什么?翻开《朱兰质量手册》,我们会找到答案。

书中给出了两层含义:

    1、“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。按照这种理解,质量的这一含义是收益导向的。这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意,人们期望以此来实现收益的增加。可是,提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资,从而会导致成本的增加。就这种含义而言,较高的质量通常意味着“花费更多”。

    2、“质量”意味着免于不良——没有那些需要重复工作(返工)或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。按照这种理解的质量含义是成本导向的,高质量通常会“花费更少”。

    回想起上次公司开展的质量培训课,老师重点提了“向质量要效益”的概念,再来理解质量的两层含义,我觉得两者并不矛盾,高质量的产品能增加顾客的满意,提高产品的竞争力,可以卖出更高的价格,同时能提高销售收入,虽然我们要增加更多的“投入”,但“收益”会增加更多;另一方面,高质量的产品意味着我们会减少更多浪费,节约更多资源,可以让我们的“成本”更低,这让我想到了“太极图”,两层含义就像太极的阴阳两极,可以互相转化,创造无穷的价值。

    我们的困惑,也正在于如何理解质量的这两层含义。公司的高层,肯定是关注质量的,但更关注的是收益。公司的中层,则直接以高层的导向开展工作,在努力提高产品质量的同时,要更努力挖掘生产潜力,不断降低生产成本。公司的基层,在“降成本、提质量”的管理目标中,不断地向“降成本”倾斜,但往往造成成本下降了,质量也越来越差的局面。于是基层管理人员天天诉苦,苦苦追求“四两拨千斤”的回天之术,可是,这有可能吗?我们到底错在哪里?如何权衡“质量”与“成本”,其实很简单,这只是个理解问题。

    一个看似组织架构丰满、管理人员精英的团队,创造了值得骄傲的业绩,但我们显然还处于产品质量不上档次,管理团队力不从心,市场竞争越显疲态的阶段。外审老师说,“你们的文件很丰富,执行很骨感”;客户说,“你们的产品长着大众脸,毫无个性”。这些“恨铁不成钢”似的谆谆教导,常常令我们非常尴尬,我们也经常会狠下决心“痛改前非”,但终因“不得其法”,而常常吃力不讨好,收不到很好的效果。

    常言道,种瓜得瓜,种豆得豆。毫无疑问,企业管理也是如此。我们想要高质量的产品,就要种下“质量”的种子。我们不但要种下“质量”,还要让质量生根、发芽。要获得丰收,就要有肥沃的土壤,辛勤的耕耘,在大质量概念下,全体员工的心就是最肥沃的土壤,全体员工的执行就是最有效的耕耘。而我们平常所说的质量,那只是挂在嘴边而已,并没有种在心里。

    当质量种在心里的时候,就会变成一种质量文化,这是一个企业独有的文化,任何企业都借鉴不走,如同丰田的精益模式,其他企业很难复制,因而成为了丰田的核心竞争优势,而这与丰田的教育体系与日本的国民特性紧密相关。

    如何建立品质文化?这显然并不能用几句简单的宣传语或者开展几次培训就能得出答案。日本大野耐一的一位资深精艺大师被问及“一个企业精益改造需要多长时间”的时候,他的回答是“那个企业能够保障员工的长期利益吗?”

    精益模式需要如此,品质文化的建立,同样需要如此。要将质量观念深植于员工心底,就要将员工的利益与公司的利益捆绑在一起,让员工发挥最大的主动性和积极性,自愿接受品质理念的教化,自愿推动品质改进的过程,自愿肩负品质文化的传承。

    如何保障品质文化?我们不妨做一个SWOT分析。

    我们的优势,具有充足的资金源,较强的技术开发能力,比较完善的成本控制手段,还有良好的企业形象;

    我们的劣势,设备比较老化,员工素质整体偏低,管理比较混乱,基础管理薄弱,管理体系的推行两张皮情况严重,产品质量处于中低档水平,市场份额正在逐步萎缩;

    我们的机会,国家正在大刀阔斧的进行经济体制改革,对民营经济的发展会有更多的政策保障,市场将变得更加开放和自由,市场需求越来越大;

    我们的威胁,新的竞争对手越来越多,新工艺的运用日益成熟,替代产品已占据一定市场,客户的要求越来越高,国外市场对我们的围攻之势越发显著。

    通过分析,我们的软肋异常明显,就是管理能力薄弱,体系推行受阻,不能有效地发挥企业内部的力量,这又如何能够保障品质文化的建立与渗透?

    资深的质量管理人士曾说过:“三流的理念,加一流的执行”永远比“一流的理念,三流的执行”要强。我们走过了十多年的体系之路,却为何与体系精神渐行渐远?我们原本应紧紧围绕在“八项原则”的周围,却为何像一盘散沙如迷了路、找不着家的孩子似的?原来,我们只是有一流的理念,而没有一流的执行。我们空有三合一体系的华丽外表,如海市蜃楼般停留在半空中,让人看得迷糊,摸得糊涂,殊不知,品质的文化的渗透需要靠强有力的推行,将“质量”流入血液,植入骨髓,在每个员工心中生根、发芽。

    当我们不再认为“质量”与“成本”很矛盾的时候,我们的成本控制肯定非常成功;当我们不再认为“质量”仅仅与品质部有关的时候,我们的全面质量管理已真正开始;当我们感觉到体系就是我们工作准则的时候,我们已经拥有了一流的执行;当我们感觉到质量文化已慢慢渗透到每个员工的时候,质量已经生了根、发了芽。(徐  锋)

上一篇: 没有了!

下一篇: 海宇集团召开廉正建设工作会议

返回
诞生于1989年的海亮集团,乘改革开放之天时,借浙江先发之地利,聚勠力同心之人和,成就了一个中国民营企业从小到大、由大变强的典范。集团管理总部位于杭州市滨江区,现有境内外上市公司3家、员工2万余名,总资产超570亿元,产业布局12个国家和地区,营销网络辐射全球。2019年,集团营业收入1879亿元,综合实力位列世界企业500强第468位、中国企业500强第117位、中国民营企业500强第24位。旗下的海亮教育集团是国内首家在美国上市的基础教育集团、中国民办基础教育的标杆,海亮股份在亚洲、美洲、欧洲设有19个生产基地、是全球铜管棒加工行业的标杆和领袖级企业。