在很多人的意识里，产品质量好坏是品质部门的事情，一旦发现产品有质量问题或者质量投诉，就说产品不是都经过检验合格出厂的吗，怎么还会有质量问题，你们质检部门是怎么在检的？其实从质量管理过程的角度来看，质量绝对不是检验出来的，产品从设计到生产整个过程的人、机、料、法、环五大要素就已经决定了产品的质量。只有懂得了这一点，就会明白为什么有些企业里质量人员一大堆，而且整天忙得脚不着地，产品质量却一直未见提高的原因了。

      美国的质量大师威廉·戴明博士也曾说过：“质量来自生产而不是来自检查。”明确地意味着产品的质量首先来自于产品的生产。如果质量管理仅限于质量检验，那只是对产品的质量实行事后把关，是无法保证产品质量的！再严格的检验，也检验不出高质量的产品。只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书的要求操作，才能保证产品的质量；如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的。这是因为，质检本身存在三个问题。第一，实行质检只能消除一定比例的次品。据有关专家统计：检验可能会消除80%的次品，另外20%的次品还是会逃过检验，进入顾客手中。第二，次品率在一定的百分点内，质检员可能检查得出次品。但如果次品率是几万分之一时，就不能指望他们检出次品来。如今的市场对质量要求极高，经常是几百万分之几的次品率。要达到如此高的质量水准，靠最后成品的质检根本不可能实现。而一旦失误对企业的损失却是100%。第三个主要问题是费用非常大：质检员、设备和最后的次品修整或整件次品的报废等各项成本都很高。还有质量检验只是剔除次品和废品，并不能提高产品的质量。

      戴明博士又说过：“停止依靠大规模检查去获得质量。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。”对于产品质量管理，永远不能把最后的检验工作作为重点，产品出现问题之后不管如何处理，都已经造成了损失。因而我们需要努力的方向是把可见的常规因素控制到位，对不可控的潜在威胁要以预防为主，让他们在出现之前就已经被扼杀。在这里，我觉得首先应该端正员工的工作态度。员工在进入公司的第一天就必须给他灌输质量的概念。不仅让他加强质量的意识，更要对其灌输产品质量零缺陷的意识。质量是每道工序生产出来的，只有好好重视生产过程中的质量，才能有效地保证产品质量水平。在精益生产过程中，实现产品质量零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”。思想观念的转变一方面要不断加强培训不断检查督促，另一方面领导者的一言一行都将对下属产生不可估量的影响。很早以前看过一则故事：有位在中纤板行业中的老总，曾痛心地检讨过自己：他一直以其产品能在极挑剔的外国市场上畅通无阻而自豪，然而，有一次下属汇报说：一些板的表面有些划痕和印迹要如何处理?他只是不经意地说了一句：“可以考虑内销嘛。”就为此付出了巨大的代价——因为在三个月以后，他基本上找不到能够出口的产品，全都是可以内销的了!这个老板后来总结“只要我们对不应该有的错误制定了一个可接受的理由，它就会永远存在。”这个事例在我们身边也比比皆是，比如有的时候产品表面有细小的瑕疵，但产品交货期又到了，这时业务员往往会跟客户协商，这批产品重新生产呢还是让步接受。有的时候客户可能他们的交货期也快到了，想想反正这些细微的瑕疵也无伤大雅，也不影响其产品的实际使用功能，在这种情况下，往往会采取让步的方式接收这批产品。吃一堑长一智，按理在以后的操作中应该不会再犯同样的错误，但实际往往相反，以后同样的不合格不但不会消失，而且会越来越多，因为在他们的意识里，这个不合格可以接受，没必要再花力气再花精力去进行改进。如果你再次告诉他们这个属于不合格，他们就会振振有词地说：为什么当初可以，现在又不行呢？比如当质检检出一批不合格时，让车间班组进行整改，有些员工就依仗自己资历深，经验广，拒不履行，跟质检吵架甚至动手的事也时有发生，事情一而再再而三的发生，使得检验部门有时也心灰意冷，对以后的不合格品也睁只眼闭只眼，顺其发生。还有的时候产品明明检验部门检验不合格，但车间以产量来计算工资的，质检一转身又把不合格的产品投入到合格品中，令人防不胜防。同样，质检造假也屡见不鲜，比如有的时候明明没检验或者检验不合格，但检验记录却是全部符合要求，这时往往要到下一道工序发现不合格或者产品发往客户引起投诉……因此从一开始就要培训全体员工的零缺陷意识，不好就是不好，即使让步也是通过对公司造成损失实现的。

       因此企业抓质量工作，决不能放在事后把关，应该抓好制造过程的每一个环节，尤其是要防患于未然。只有提高全体员工的业务素质，把产品质量深入到每个员工的心中。严把质量关，从现在做起，从我做起，产品质量才能得到保证。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，吓跑潜在的市场和消费者。（科宇公司  吕大玲）