虽几经周转才来到集团总部所在的诸暨店口镇，身体有些疲惫，但8月23-24日一天半的财务工作会议时间紧凑、内容丰富，我还是很庆幸自己没有错过这次学习提升的好机会。通过这次会议，我们财务人重新对财务职能进行了定位，了解了集团转变财务管理模式实施财务负责人委派制度的重要性，学习了所在地产板块和兄弟公司板块的业务知识以及工作计划安排，也清晰地感知到集团管理层对财务人员的期望与要求。这次会议的交流和分享将深刻地影响到我们日常财务工作的思路、方式、方法，我们还要将这些先进理念带回到团队中，大家一起讨论、剖析，提升所在团队的战斗力！

我对这次财务工作会议感触最深的几点总结如下：

一、财务业务一体化的必要性

这一点集团总部几位领导都有提到，人力资源部汪洋总监说的是传统财务人与现代财务人的角色定位，分别描述了传统角色和现代角色的几点特征，传统角色的特征十分贴切，感觉就在身边，现代角色的要求给我们指明了努力方向，让我们跃跃欲试；财务部胡世华总监用不懂业务的财务不是好财务一句话来总结，非常精辟；董事局冯主席更是一针见血地指出了整个集团财务人的现状与差距。

我作为安徽区域地产公司的财务负责人对此深有感触，可以说做好地产的财务工作肯定离不开对业务的关注。就拿最基本的做账来说，同样一笔付款，主办会计如果不了解业务内容，就有可能把退保证金记成付工程款，从而入错科目，收款也是这样，如果不清楚来款性质，也会出现像诚意金计入首付款的差错。这还是局限在财务部门内的一些基础问题，可能通过对账能够改正回来，只是增加一些核对的工作量。但延展到地产财务的其他职能，比如项目预算，如果财务主管不是全程跟踪、全面掌控，那就是找各部门要要数据再把表格搞平的“数据员”，可以说这个项目预算的质量就会大打折扣，从而影响到后面的拿地、定价等重大决策。我们就出现过某项目把快捷酒店当商铺预测售价，结果预测销售收入虚增6000万元的情况，财务主管没有发现，发生这样的差错主要原因存在三个方面：一是他认为收入的表是营销在填，应该由营销部门负责；二是他没有与盖章总评图或设计部核对快捷酒店、商铺面积，也没有与收入表里面的对应业态面积做核对；三是他可能不清楚这两个业态的市场售价，也就无法审核出这两个业态的售价错误最终到销售定价时这个问题才暴露出来。这个例子当中应该说主要责任不是财务部门，但如果我们要达到“现代财务人”风险管理者的要求，就必须改变观念，参与到项目开发的全过程当中，把自己打造成公司运营的“百事通”，才能控制住项目测算的错误风险，使其真正成为项目运作的指南针。类似的例子在地产公司太多太多，还有像税务筹划的基础是成本的准确预测与分摊，总体是跨设计、成本、销售、前期等几个专业的综合筹划；还有像贷款的获取也是要提供跨专业、全程的资料给银行审核等等。所以很多地产公司的CEO都是CFO出身也就不足为奇了，比如万科的郁亮，因为财务业务一体化是优秀的财务人的必备法宝。身边的例子我想到地产总部张立新总监，张总总能从现象背后分析出本质并提出与众不同的见解，我想这与他丰富的阅历与善于跳出财务角度思考的能力有关，是我们学习的榜样。

二、财务负责人委派制的重要性

会上就这个问题大家展开了热烈的讨论，这是对我们财务负责人提出的新的更高的要求。首先，不论从公司法还是股东需求的层面我都十分认同这种安排，也认为这是保证股东利益的常态化举措，再与内审、外审结合才能保证公司长治久安；其次，我认为财务负责人与总经理的团队目标应该是一致的，地产就是公司年度以及项目业绩指标。在努力完成这些指标的过程中，总经理不可避免地需要财务负责人支持，比如回款、资金、税务筹划、内部控制等等，因此我们应该夯实内功，做好财务业务一体化，争当总经理的左膀右臂，共同完成团队业绩。我想这才是股东想要看到的；再次，如果所在公司出现与股东利益偏差的行为时，我认为应当分清事情大小，即摆正西瓜和芝麻的关系。尤其是在地产公司高周转的战略执行中，不可避免地会有些不合规的芝麻小事出现，在效率与公平之间总要有所取舍。这个时候，我觉得应该讲究方式方法以提示、提醒为主要沟通手段，把公司平稳运营、达成业绩指标当成西瓜来抱。当然，如果自身把握不了的事情一定要及时上报并按上级指示办。总之，委派制对财务负责人的业务素质、沟通协调能力都是个考验，我们需要高度重视、加倍努力！

三、打造财务狼性团队的急迫性

海亮地产集团年中会议上地产集团总裁周迪永同志给我们播放了百度李彦宏关于狼性与小资的对比PPT，本次大会冯主席又再次提到如何带团队，对部门员工严格要求是对公司和对员工负责，这其实是公司高层在宣讲企业文化、引导员工树立正确的价值观、职业规划理念，更是在教导、帮助我们这些基层部门负责人完成从战斗员到指挥员的角色转换。我觉得这个转换十分急迫，据我了解周围不少财务负责人已经是5+2、白+黑地干仍然觉得有干不完的工作，可以说弦绷得很紧，这不光会损害我们的身体健康，更重要的是不利于团队的成长，进而有可能无法达成业绩。为什么会出现这种情况呢？主要是我们经常会感觉手下工作不在状态，缺乏工作热情，或者完成的任务达不到要求，有时干脆自己做了还快点，结果当然就是自己累死手下还无法成长，对此我十分困惑。直到最近听到周总和冯主席的这些讲话才得以开窍，明白了要从理念上转变和认同海亮文化进而提升团队成员的主观能动性，即打造狼性团队才是治本之策。所以，从苏州开会回去后，我第一时间组织部门同事观看了周总的讲话稿，给他们分享了我在听到主席描绘海亮腾飞的宏伟规划时按捺不住的激动心情，以及为自己能成为这样的优秀集体的一员感到骄傲，海亮地产成功进军三十强的进程必将是我们个人能力价值体现的最好时机！我把他们当成自己的弟妹给他们讲人生选择、讲职业发展规划，工作不应该仅仅是谋生的手段，年轻人更应该看重锻炼的平台，我苦口婆心地劝诫他们珍惜现有岗位，让他们想清楚能接受海亮狼性文化后再留下来！随后，我们又在8月初开展了争创高品质活动，目的是让大家通过梳理自己负责的工作，寻找差距，订立目标，为全面完成安徽区域业绩指标加一把力！

四、对日常工作中财务人员如何更好履行监管职责的两点想法

1、我们急需在权责、流程中明确各部门审批人应当承担的审批责任是哪些，需要正确划分部门业务承办责任和财务监管责任，这样在问题处理和问责时才更能落实到具体责任人。

2、由于海亮集团涉及产业较多，各个产业之间的差异化较大，在内部审计和管控要求上能否进行差异化的对待，或者有不同的管控侧重权重。（安徽海亮地产张颐）